- Y 30 años después, lideran el sector de viajes en España. Sabía que se lograría, pero no me imaginaba que la espera fuera tan larga.
La foto no tiene desperdicio. Ver a tanta gente que ha sido protagonistas en muchas empresas del sector durante 30 años. La foto es de un Comité de la división de viajes, receptivo, emisor y operador junto con la división de hoteles. Noviembre de 1993
En noviembre de 1992 me incorporé a Viajes Barceló. Creo que éramos unas 150 agencias en España y un operador, Turavía (que no daba especiales alegrías al grupo). Aun no siendo la que más facturaba (nos adelantaba Viajes Meliá, pero quebró en febrero de ese mismo año, y Viajes El Corte Inglés) en rentabilidad éramos lideres.
Era la época que Viajes Barceló tenía grandes colas ante sus agencias gracias a la novedosa operación de “producto propio” que hasta ese momento era anormal en el sector por un minorista a gran escala y, eso le proporcionaba una facturación por punto de venta espectacular y con unas rentabilidades jamás vistas.
Luego perdió gas. Nunca quiso luchar por ser la más grande en tamaño, aunque si en rentabilidad. En su momento era famosa la frase que se decía en la casa; “Cada unidad de explotación debe de ser rentable por sí misma” Esto lo teníamos marcado en nuestro ADN.
Pero el mercado fue evolucionando y, a raíz de la quiebra de Viajes Meliá, Halcón comenzó su meteórica expansión, Viajes Marsans con un modelo idéntico a Barceló también dio el pistoletazo de salida a su potente expansión en puntos de venta. Luego con un modelo similar resurgió Viajes Iberia. Por el camino otras enseñas aparecieron…y también otras desaparecieron.
Mi primera empresa, Viajes Universal desapareció cuando su tamaño se quedó minúsculo comparada a su estructura y porque era una intermediaria sin más. Muerte anunciada. Los 90 fueron unos años de oro para las agencias de viaje en España. (con la parte de despropósito que conllevan este tipo de explosiones nada controladas)
Barceló, sin embargo, se mantenía firme en su propósito, pero cada vez más alejado del protagonismo de los otros players. Su crecimiento orgánico le obligaba a ir a una velocidad muy inferior a sus competidores.
De tal forma que, en el año 2000 la familia vendió la división viajes al Grupo First Choice. A los 3 años, los británicos aburridos de no entender el negocio emisor en España decidió vender y volvimos a casa, al Grupo Barceló, casi por Navidad.
A partir del 2004 Barceló Viajes tuvo que ser y aparentar ser diferente a todo lo que había en el sector. Nuestra comunicación, nuestras publicaciones, nuestro marketing, nuestro branding, nuestras tiendas, nuestros asesores, nuestro modelo de franquicias, etc. demostraron que se podía vender viajes de otra manera y se podía competir con agencias con 4/5 veces su tamaño y recursos…y ganar dinero. Poco ruido, algunas nueces.
Barceló, tanto en la hotelería como en los viajes, siempre ha sido prudente y ha demostrado tener una paciencia infinita y visión de largo recorrido, pero también, ha demostrado osadía y determinación cuando ha llegado el momento. Ha sido a los ojos de buena parte del mercado una empresa conservadora y yo, mantengo que más prudente que conservadora.
En el 2012 el Grupo Barceló decidió que era el momento de convertir su división de viajes en una organización vertical y olvidarse de aquello de que cada unidad de explotación debería de ser rentable por sí misma. Ahora imperaba, lo de meter todo en un saco, agitarlo y lo que saliera, era lo que valía. Viniera de donde viniera.
Desde ese año Barceló Viajes dejo de ser, para bien y para mal, una compañía en la que casi todo el mundo se conocía a ser una empresa muy despersonalizada, una empresa que lo compraba todo. Lo muy bueno, lo bueno y lo no tan bueno. Barceló paso de ser una empresa que “sembraba” a una empresa que “cazaba”. Pero es que el objetivo y la estrategia había cambiado y eso tiene sus ventajas y sus desventajas. Mucho ruido y pocas nueces. Este es un mal del sector emisor de viajes, no es común a todo el sector turístico, a Dios gracias.
En este convulso camino, las quiebras de Orizonia y Marsans ayudaron y, de qué manera, a su meteórico cambio. Barceló demostró, de nuevo, haber sido paciente y, a aprovechar como nadie las oportunidades que se le presentan.
Toda la estrategia parecía estar centrada en una venta inminente a finales de la década anterior, pero esta, nunca se produjo. Y, sin embargo, no solo no se vende, sino que dadas las circunstancias muy especiales aprovecha la ocasión (otra vez) y se hace con el 50,5% de un gran competidor.
Y llegan los años 20 (que de momento tienen poco de felices) y ahora, 30 años después, yo veo, por fin, a Barceló liderar el sector, al menos en facturación, y en puntos de venta, en oferta de producto, y en marcas lideres, en marcas reconocidas y en marcas que no valen ni un pimiento.
Han llegado a la cima y, por fin, solos (como casi siempre). Ayer se anunció, que adquiere el 49,5% de AVORIS. El 100% del conglomerado pertenece, de nuevo, a la familia.
¿Lo malo? Es que no lo van a poder disfrutar casi ni un minuto. Se enfrentan a un desafío mayúsculo. En mis ratos libres le he dado vueltas hacer mi propio DAFO no solo marketiniano sino también estratégico y empresarial. Es fascinante. Las amenazas y oportunidades son un reto sobresaliente.
Ojalá sean capaces de consolidar el liderazgo. Los tiempos que vivimos y a la velocidad que va todo no juegan a su favor. Necesitan agilidad y demostrar determinación. Pueden, si saben y quieren, no solo mantener liderazgo sino acrecentar su ventaja frente a otros competidores, incluido Viajes El Corte Inglés y compañía. Pero sí, es un reto al que nadie se había enfrentado antes en el sector.
¿Quieren? ¿Pueden?
